EY: Dönüşümde başarı için insan faktörünü odağa almak şart

Dönüşüm projelerinde başarı oranını katlamak isteyen kurumların titizlikle uygulamaları gereken temel faktörleri açıklayan EY, organizasyonları dönüşümlerin kalıcı başarısı için çalışanlarının gücünden yararlanmaya çağırıyor.

Uluslararası danışmanlık ve denetim şirketi EY (Ernst & Young) ve Oxford Üniversitesi Saïd Business School tarafından gerçekleştirilen araştırma, dönüşüm projelerinin başarısının insanların duygusal davranışlarına dayandığını ortaya koyuyor.

EY ve Oxford Üniversitesi tarafından yürütülen araştırma, çalışanların duygularına odaklanmanın kurumların dönüşüm projelerinde halen düşük düzeylerde olan başarı olasılığını %70’in üzerine çıkarabileceğini gösteriyor. Araştırmaya göre, yüksek performans ve sürdürülebilir büyüme için operasyonlarında onlarca yıldır çeşitli aralıklarla kapsamlı dönüşümlere giden kurumlar için son dönemde bu dönüşümlerin niteliği ve hızı açısından büyük değişiklikler söz konusu.

EY Küresel Yönetim Kurulu Riski anketine katılan yönetim kurulu üyelerinin ve CEO’ların %82’si, piyasa üzerinde etkili olan yıkıcı dönüşümlerin sıklaştığını belirtiyor. Şirketler de bu dönüşümlere ayak uydurmak adına organizasyonel dönüşüm çabası içine giriyor.

Değişimi yönlendirmenin yenilikçi ve etkili yollarına dikkat çeken araştırma, kurumların insan faktörüne daha fazla önem vermesi ve hem liderleri hem de çalışanları dikkate alması gerektiğini vurguluyor. Araştırmaya katılan kıdemli liderlerin %85’i, son beş yılda iki veya daha fazla büyük çaplı dönüşüme dahil olduklarını; üçte ikisi (%67) ise bu süre içerisinde düşük performans gösteren en az bir dönüşüme tanık olduklarını söylüyor.

Dönüşümde başarıyı duygusal etkenler belirliyor 

Araştırma, başarısız olan dönüşümler sırasında çalışanlar arasındaki olumsuz duyguların %130’dan fazla bir oranda arttığını gösteriyor. Öte yandan, kuruluşların bu dönüşümleri tamamen yeniden ele alma ve insan odaklı biçimde yeniden tasarlayabilme becerisi, dönüşümler için düşük performansı başarıya çevirmenin başlıca anahtarı olarak karşımıza çıkıyor.

Başarılı bir dönüşümde liderler, hem rasyonel hem de duygusal düzeyde başarının koşullarını oluşturmak için başlangıçta yatırım yaparlar. Dönüşüm ilerledikçe, stres artar ve güven azalabilir. Ancak baskı arttıkça destek de artar. Çalışanların dönüşümü pozitif duygularla tamamlamaları ise doğru zamanda doğru destekle mümkün olabilir. Araştırma, başarılı bir dönüşümden sonra çalışanların %79’unun çoğunlukla mutluluk ya da memnuniyet gibi olumlu duygular hissettiğini belirtiyor. Bu oran, dönüşümden önceki seviyeye göre yaklaşık %50 daha yüksektir.

Dönüşümü başarıya taşıyan altı temel etken

EY araştırması, kurumlar için dönüşümün kolay ve doğrusal değil; oldukça virajlı ve zorlu bir yolculuk olduğunun altını çiziyor. Bunun yanı sıra araştırma, şirketlerin dönüşüm çabalarındaki başarısızlıkları “değişimin bedeli” olarak kabul etmelerinin isabetli bir yaklaşım olmadığına işaret ediyor. Tahminlere dayalı analiz araçlarını kullanan EY, titiz bir şekilde benimsenip uygulandığında başarılı bir sonuca ulaşma olasılığını 2,6 kat artırarak %73’e yükseltebilecek altı temel etkeni şu şekilde sıralıyor:

1. Gerekli liderlik becerilerini uyarlayın ve geliştirin: Araştırmaya göre, çalışanlar liderliği dönüşüm için temel itici güç olarak görüyor. Liderler ise, başarılı dönüşümlerde bir numaralı etken olarak liderliği tanımlarken, dönüşümün başarısız olduğu durumlarda liderlik etkisini önemsiz olarak görüyorlar. Kurumlar, kişisel dönüşüme gereken önemi vererek iş birliği ve iletişim yoluyla “biz” yaklaşımını vurgulamalı.

2. Herkesin benimseyebileceği ve ilham alabileceği bir vizyon yaratın: Vizyon, gidişatı tayin eder ve dönüşümün temelini oluşturur. Liderlerin ikna edici bir vizyon belirleyebilmeleri için kendilerinin, kuruluşlarının ve sektörlerinin dışına da bakmaları gerekir. 

3. Herkesin fikrini önemseyen ve teşvik eden bir kültür oluşturun: Duygular, başarılı dönüşümlerin anahtarıdır. Organizasyon bu açıdan hazırlıksız ise, dönüşüm yolculuğunun başarısızlığına da yol açan da bu etkenlerdir. Çalışanlarınızı dikkatle dinleyin, endişelerini anlayın ve sorunlarını destekleyici ve yapıcı bir şekilde ele alın.

4. Yetki ve güç verin: Net hedefler belirleyin ve değişime hazırlıklı olun: Araştırma, dönüşümlerin genelde doğrusal yolculuklar olarak düşünüldüğünü ve bu düşünceyle yönetilmeye çalışıldığını; ancak durumun böyle olmadığını, bunun inişli-çıkışlı bir yolculuk olduğunu vurguluyor. Liderler için kilit nokta, hem yapı ve disiplin açısından hem de keşfetmek ve yenilik yapmak için yaratıcı özgürlüğü ne ölçüde sağlayabildikleridir. 

5. Teknolojiyi ve yetenekleri kullanarak eyleme geçin: Teknoloji, kendi başına bir vizyon olmasa da vizyonun hayata geçirilmesinde oldukça etkilidir. Vizyonu gerçekleştirmede ve dönüşüm sürecini kolaylaştırmada doğru teknolojiler, kritik bir öneme sahiptir. Teknolojinin organizasyon üzerindeki olası duygusal etkilerinin farkında olun. Dijital bir yaklaşım ve beceri geliştirmek için doğru eğitimi ve duygusal desteği sunarak çalışanları vizyon ve değerler konusunda ikna edin.

6. İş birliği yapın ve birlikte değer yaratmanın en iyi yollarını bulun: Eski kültürler, liderlerin vizyonu belirlediği ve işçilerin uyguladığı, komuta ve kontrol odaklı hiyerarşik bir yaklaşımı benimsemişken, günümüzün sürekli dönüşüm gerektiren koşulları ise karşılıklı bağlılık ve iş birliğini gerektirmektedir. Bu doğrultuda, yeni çalışma yöntemlerini birlikte geliştirin ve çalışanları işlerini yeniden tasarlamaları ve yeniden tanımlamaları yönünde destekleyin. Değişimin hem duygusal hem de rasyonel unsurlarını yönetmek için ekipler arasındaki iş birliğini güçlendirin.

EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Bölüm Başkanı ve Şirket Ortağı Gökhan Gümüşlü konuyla ilgili şu değerlendirmede bulundu: 

“Teknolojideki tüm gelişmelere ve edinilen organizasyonel öğrenim ve deneyimlere rağmen, son 25 yılda kurumların dönüşüme yaklaşımlarında çok az değişiklikler oldu. Kuruluşlar, organizasyonel performansı iyileştirmek ve sürdürülebilir büyümeyi desteklemek için operasyonlarında dönemsel olarak geniş kapsamlı değişikliklere gidiyordu. Piyasa önceliklerindeki veya paydaş taleplerindeki değişimler de liderleri bu değişimlere uyum sağlamak veya kuruluşlarını tamamen yeniden tasarlamak için kademeli değişiklikler yapmaya yönlendiriyordu. Bugün gelinen noktada ise dönüşüm, her kurum için zorunluluk halinde ve dönüşümün başarısı ise kimse için ‘garanti’ değil.” 

“Dönüşümün zorunluluk olduğunun farkında olan birçok lider, bunun zorlukları karşısında kendilerini baskı altında hissediyor. Bu koşullarda hareketsiz kalmak bir seçenek olamaz. Dönüşümlerini üst seviyelere taşımak isteyen kuruluşlar için insan faktörünü odağa almanın zamanı gelmiş durumda.”