İnovasyon kültürünü benimsemek

Amazon Web Services (AWS), “İnovasyon kültürünü benimsemek” başlıklı bir yazı kaleme aldı. Müşterilerinin sık sık sorduğu “nasıl Amazon gibi inovasyon yapabiliriz?” sorusunu yanıtlayan metin şöyle:

Modern işletmelerin karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, büyümek için inovasyondan yararlanabilmektir. Artık çoğu işletme, yeni teknolojilerin faaliyet gösterdikleri sektörleri dönüştürdüğünü fark ediyor. Buna ek olarak, işletmeler rekabet edebilmek istiyorlarsa, inovasyona yaklaşımları da dahil olmak üzere hemen her şeyi yeniden düşünmeleri gerektiğini kabul ediyorlar.

Müşterilerimiz bize sık sık nasıl Amazon gibi inovasyon yapabileceklerini soruyorlar. Bir garajda start-up olarak başladığı mütevazı zamanlardan bu yana Amazon, sadece e-ticarette yenilikler yapmakla kalmadı, aynı zamanda e-ticaretle ilgisiz gibi görünen yeni işletmeleri de ortaya çıkardı. Yıllar boyunca Amazon, zor problemlerle başa çıkmada ve bu süreçte daha kolay yollar bulmada çok başarılı oldu. Amazon Web Services (AWS) buna çok güzel bir örnektir. Veri merkezi işletmek kadar merkezi ve belirli bir amaç için üretilmiş bir şeyi aldık ve onu herkesin faydalanabileceği bir hizmet haline getirene kadar sınırları zorladık. Teknoloji bir olanak haline geldiğinde her zaman her yerde var olur ve bu sayede daha fazla insan inovasyona katkıda bulunabilir.

Amazon’un mekanizmaları, mimarisi, kültürü ve organizasyonu ile inovasyon için nasıl örgütlendiğini burada paylaşıyorum. Bu noktada, inovasyon yapmanın birçok yolu olduğunu belirtmek önemli. Bunun “doğru” yol olduğunu iddia etmiyoruz. Bu, bizim benimsediğimiz ve bizim işimize yarayan yöntem.

Mekanizmalar

Jeff Bezos’un dediği gibi “İyi niyet her zaman yeterli değildir”. Tekrarlanabilir, ölçeklenebilir, ölçülebilir ve etkili bir şey yaratmak istiyorsanız, bir grup akıllı ve tutkulu üst düzey yönetici ve mühendisten daha fazlasına ihtiyacınız var. İnovasyon için bir mekanizmaya ihtiyacınız var. Biz mekanizmamızı “Geriye Doğru Çalışma” şeklinde adlandırıyoruz. Her zaman müşteriden geriye doğru çalışıyoruz.

Aklımıza yeni bir fikir geldiğinde, direkt kod yazmaya başlamıyoruz. Bunun yerine bir basın açıklaması yazıyoruz. Bu belgede, ürünün ne olduğunu, değerini ve müşterinin bu konuda ne söyleyebileceğini açıklıyoruz. Basın açıklaması hiçbir zaman yayınlanmasa da bir vizyon belgesi olarak kullanılıyor. Daha sonra, basın açıklamasının vaat ettiği şeyi sunacak ürünü oluşturmaya çalışıyoruz. Bu süreçte ürün ve ürünün potansiyel değeri hakkında birçok bilgi edindiğimiz için belgeyi güncellemeye devam ediyoruz. Bunun yanı sıra, hem müşteri hem de iç paydaş perspektifinden gelebilecek ve henüz cevaplayamayacağımız zor soruları da barındıran “Sıkça Sorulan Sorular” kısmını da belgeye ekliyoruz.Bir sonraki adım, kullanıcı etkileşimini görselleştirmek ve kılavuzu yazmak oluyor.

Mimari

Fikir onaylandığında, fikri geliştirmeye başlıyoruz. Anlaşılması gereken ilk şey, buluşlarımızın her gün şirketin tüm seviyelerinde gerçekleşmesidir. Farklı konumlardan gelen fikirleriniz olduğunda, bu fikirleri geliştirmek için ortak bir araç kutusu kullanmak çok önemlidir. Tespit ettiğimiz en önemli zorluklardan biri, geliştiricilerin uygulama üzerinde çalışmaya başlamadan önce zamanlarının yüzde 70’ini sunucu, ağ, işletim sistemi ve onarım hazırlığı için harcadıklarıdır. Bu nedenle, binlerce kullanıcının talep üzerine sanal bilgi işlem ve depolama kaynaklarına erişebildiği ve hemen denemeye ve geliştirmeye başlayabildiği self servis platformlar inşa ettik. Bugün baktığımızda, platformun artık sadece bilgi işlem ve depolamadan ibaret olmadığını görüyoruz. Milyonlarca farklı müşteri ve pek çok kullanım durumu için bir platform oluşturduk.

Kültür

Müşteri odaklı inovasyonu teşvik etmek için birtakım mekanizmaları hayata geçirdik ve ortak bir araç kutusu oluşturduk. Her ikisi de Amazon içinde inovasyonu yönlendirmek için kritik unsurlar olsa da makineyi çalıştırmak için ihtiyaç duyduğumuz fikirler insanlardan geliyor. Bu yüzden doğru insanları bulmak çok önemlidir. AWS’de, her zaman farklı beceriler ve farklı geçmişlere sahip kapsamlı bir çalışan tabanı ararız. Fakat çalışanlarımızın Müşteri Saplantılı Olma, Büyük Düşünme ve Eylemci Olma ilkelerini de barındıran on dört liderlik ilkesine inanmaları ve bunları sergilemeleri gerekir.

Organizasyon

Bir sonraki adım her şeyi bir araya getirmek ya da organize etmektir. Esas koşullardan biri başarısızlığa toleranstır. Buluşlar, deney yapmak üzerine kurulur ve başarısız olamayan bir deney, deney sayılamaz. Başarısızlık, öğrenmenin kritik bir parçası olsa da her zaman bir seçenek değildir. Fikirlerin başarısızlığına karşı doğru toleransı uyguladığımızdan emin olmak için, “tek yönlü kapılar” ve “iki yönlü kapılar” arasında ayrım yaparız. Tek yönlü kapılar geri dönüşü olmayan kararlardır. İki yönlü kapılar ise deneyebileceğiniz, geri dönebileceğiniz ve tekrar deneyebileceğiniz anlamına gelir. Yeni ürünler geliştirirken, özellikle öğrenmemize yardımcı olacakları için her zaman iki yönlü kapıları kullanacağız. Amazon’un Fire Phone’u tamamen başarısız olmasına rağmen çok karmaşık donanımlar üretmeyi öğrenmemizi sağladı. Bu da Alexa ses hizmetini tam istenilen hale getirmemize ve Echo ev hoparlör ürün hattını geliştirmemize yardımcı oldu.

Ayrıca ekiplerin çok büyük olmadığından da emin oluyoruz. Buna “iki pizzalık takım” adını veriyoruz. İki pizza dört ila on kişiyi doyurabilir.Bu sistem, bir ekibin başa çıkmaya çalıştığı sorunların küçük boyutlara ayrışmasını sağlar. Odağın tek bir noktada toplanması kendi kendine yönetilen ekipleri mümkün kılarken aidiyet ve özerkliği teşvik ediyor. Amazon’da binlerce pizza ekibimiz var.